蔡友华
零售为王艰难破局

“一开始进入大东,我做的是零售部经理的职位,可以说我见证了公司从批发时代向专卖时代逐步转型的变迁。”蔡经理这样告诉我们,“进入大东,认识陈董,也是一次机缘巧合,记得我是在08年的时候与武汉分公司王兴生经理喝茶的时候,王总将我介绍了给陈董认识,就这样我与大东有了不解之缘。”蔡经理这样总结自己今日在大东公司取得的成绩,“对于我这么一个普通平凡的人,在大东工作的7年时间,对于我而言是非常值得的。”

蔡经理向笔者讲述了他在大东进行零售破局时的历程,“公司08年签下了大S做形象代言人,吹响了进军零售专卖的号角,但是摆在我们面前的问题还有许多,店铺选在哪里?开多少租金、多大规模的店?如何定价、如何管理店铺?我们那时候一切都是摸着石头过河。”蔡经理说道,“其实在这转变过程中最大的障碍还是思维观念的转变,在刚刚转型的一段时间内,我们虽然门店数增加了,但是销售业绩却不见增长,这是因为我们在不断收缩批发业务,尽管当时全国有许多地方批发的量很高,但为了公司长远发展的目标,我们却不得不舍弃这块业务。”

据蔡经理回忆,“对于开专卖店的模式,我们也是进行了不断的探索,在08年我去郑州市场调研时,发现郏州已经开始试水开专卖店,但这种专卖店规模都比较小,大东除了给予政策和货品上的优惠外,并没有参与直接管理。”蔡经理说道,“真正意义上的直营专卖店,应该是从武汉的汉口一店开始,这也是我入职大东以来开的第一家店。”蔡经理还谈到了当时公司面对20多万租金店铺的犹豫,“我当时这么跟陈董建议,如果这样租金的店铺不能开,那么未来面对步行街里租金更高的店铺,我们怎么办。”结果汉口一店的顺利拍板,自此开启了大东专卖连锁的一段新模式。

运筹帷幄执掌大区

“从2011年开始,大东在全国的专卖店达到了一定数量,公司开始着手进行对全国各分公司进行分区管理,决定将我负责的零售部和聂云涛经理负责的拓展部进行职能整合,从这时候开始我得到了南区大区经理的任命。”蔡经理说道,“这也是公司开始全国一盘棋战略部署的前奏,希望通过分区管理将每个分公司的业绩与总公司进行衔接,实现双赢。”

“对于大区经理而言,起到的最大作用应该是在分公司和总公司之间扮演桥梁的角色,而对各分公司的协调,最大的手段还是通过政策来进行平衡。”蔡经理向我们重点讲述了如何制定有效的政策,“大东公司采取的是以目标给政策的方式,就是说根据各分公司预定的业绩目标,来诀定我们采用什么样的方法来提高业绩,这里面最核心的思想就是厘清加盟商、分公司和总公司之间的关系,我们只有首先保证让加盟商先赚钱,才有分公司的盈利,最后才有总公司的发展。”

“在制定销售计划的过程中,有几个关键指标需要重点把握,这也是大东模式制胜的法宝。”蔡经理说到,“第一就是零库存,因为只有鞋子卖出去产生利润,才有分配的可能,在鞋子卖出去之前,我们其实分的还是价值链库存转移的现金流,因此对于大东而言,任何时候都要把零库存摆在第一位,这同时也是保证我们活得更久的基础。”蔡经理继续提到,“第二就是租售比指标的把握,倍率的提升从某种意义上讲也是保证加盟商和店长导购人员回报率的前提。”蔡经理分析到,“加盟政策一定要有销售模式的支撑,现在市场上有很多品牌模范大东的政策,可能在道具赠送和返点激励上比我们更优惠,但正是由于大东采取了用零库存倒逼销售节点的模式,再加上我们保证平均租售比达到7倍以上,才保证了前来加盟大东的客商络绎不绝。”

一如既往奋勇前行

在谈到明年的规划时,蔡经理显得信心十足,“2015年公司的销售业绩要翻一番,80亿的销售指标对于分公司和总公司来讲,都是不小的压力,但是有压力才有动力,针财明年形势,我们要做的主要是两大方面,第一还是多开店、开好店,继续提升大东品牌的市场占有率,在开店进度上进行精确把握,将销售节点、订货量和开店数进行紧密地相结合。”蔡经理继续说到,“第二是对于老的店铺,还是用销售策略对其进行整合,大幅度提升单店销售业绩,同时我们还有继续鼓励一个加盟商开多店,扶持打造更多的千万客户。”

对于营销团队打造过程中,蔡经理有着自己一套独特的用人标准,“目前公司招聘了许多优秀的硕士生,从一定程度上弥补了营销部在理论知识方面的不足,特别是在数据分析方面,通过相关理论的导入,有利于我们发现不同销售阶段的发展规律,再根据目标我们就能更加精确地把握销售节点;但学历并不是营销部选人的唯一标准,我同样看重实战经验,因此对于我部门的员工,无论能力如何优秀,我都会要求他们在终端门店待上一段时间。”

对于个人今后的规划,蔡经理这样说道,“自己前后在大东工作快7年的时间了,伴随着大东公司的发展壮大,自己也在一步步成长,虽然这中间有过种种艰辛,但说到底还是要感谢这个平台,要感谢陈董这么些年来对自己的指导和信任。”